ver también: "7 pilares de la innovación"
Escrito por Tendencias 21.
Un estudio de
investigadores de la Universidad Carlos III de Madrid (UC3M) y de la
Universidad de Zaragoza ha determinado que, a la hora de decidir cooperar con
otras personas, la gente no actúa pensando en su propio beneficio, tal y como
sostenían algunas tesis previas, sino que influye más el estado de ánimo y la
cantidad de individuos con los que han cooperado anteriormente.
La investigación se
fundamenta, además de en diversos estudios previos, en un experimento
desarrollado por el Instituto de Biocomputación y Física de Sistemas Complejos
(BIFI) de la Universidad de Zaragoza, junto con la Fundación Ibercivis y la
Universidad Carlos III de Madrid , que es el mayor realizado hasta el momento
en tiempo real sobre cooperación en sociedad.
Dicho experimento se
desarrolló a lo largo del pasado mes de diciembre y en él participaron más de
1.200 alumnos de bachillerato de Aragón, quienes interactuaron en tiempo real y
de forma virtual a través de un prototipo de conflicto social conocido como el
“Dilema del Prisionero”.
En este juego se pone de manifiesto que el mayor
beneficio para las personas que interactúan se produce cuando ambas colaboran,
pero si una colabora y la otra no, ésta última tiene más beneficio que la que
coopera.
Esto, en ocasiones,
permite aprovecharse de la colaboración de los demás, pero, si esta tendencia
se extiende, al final nadie coopera y, por tanto, nadie obtiene
beneficios.
Tras analizar la
información, la principal conclusión que han obtenido los investigadores es que
en una situación en la que cooperar con los demás es beneficioso, que las
personas involucradas estén organizadas según una estructura social de un tipo
u otro es irrelevante. Este primer análisis contradice lo que muchos
investigadores sostenían basándose en estudios teóricos.
La importancia del estado
de ánimo y de la experiencia
En el experimento
realizado, se comparó el grado de cooperación en una red en la que cada persona
interactuaba con otras cuatro con el de una segunda red en la que el número de
conexiones variaba entre 2 y 16, es decir, lo más parecido a una red
social.
Lo que se observó fue que
el resultado en las dos redes resultó idéntico. “Esto ocurre porque, contra lo
que se había propuesto en la mayoría de los trabajos, los individuos no toman
sus decisiones basándose en el beneficio que obtienen (ellos o sus vecinos),
sino en cuánta gente ha cooperado recientemente con ellos, además de en su
propio estado de ánimo”, explican los investigadores.
Los resultados obtenidos
ayudan a comprender cómo toman decisiones las personas, sobre todo en el
contexto en que hay que decidir entre colaborar o aprovecharse de los otros. Entender por qué hacemos una cosa u otra
puede ayudar a diseñar incentivos que induzcan a la gente a cooperar”, señalan los autores de la
investigación. Por otro lado, el hecho de que las redes no sean
importantes tiene implicaciones, por ejemplo, para el diseño de organizaciones.
Del experimento se desprende que la gente no va a cooperar más por estar
organizada de una determinada manera. De esta forma, se puede inferir que no
hay que preocuparse del diseño de la estructura de la organización, sino de
incentivar a la gente de manera individual a que coopere.
Descartar que la
organización en red influya en la cooperación de la gente y haber descubierto
que lo que importa es la reciprocidad, es decir, cooperar en función de la
cooperación recibida, cambiará radicalmente el enfoque de buena parte de los
investigadores que desarrollan teorías sobre la emergencia de cooperación entre
personas.
Los
autores del trabajo, publicado en el último número del Proceedings of the
National Academy of Sciences de Estados Unidos, son los profesores del Grupo
Interdisciplinar de Sistemas Complejos (GISC) del Departamento de Matemáticas
de la UC3M, José Cuesta y Ángel Sánchez, junto a Carlos Gracia, Alfredo Ferrer,
Gonzalo Ruiz, Alfonso Tarancón y Yamir Moreno, del BIFI de la Universidad de
Zaragoza.
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Escrito por Xavier Marcet.
1. Una cultura corporativa
abierta a la adaptación constante a los cambios de contexto. Una cultura más
orientada a futuro que a pasado. Una percepción provisional del propio éxito.
2. Una combinación
equilibrada de creatividad y capacidad de aplicación. Innovar no es coleccionar
ideas, es llevar aquellas ideas que son una oportunidad, al mercado.
3. Una buena sistemática
de innovación que permita reiteradamente generar una amplia gama de ideas
renovadoras y filtrarlas de modo que se reduzcan los falsos positivos. Un
Funnel sólido y fluido.
4. Una actitud
emprendedora, con baja aversión al riesgo responsable y una alta capacidad de
aprender de fracasos (si pueden ser fracasos rápidos y baratos, mejor).
5. Una orientación abierta
que combina talento interno con talento externo para enriquecer la calidad de
las ideas innovadoras y para acelerar su acceso al mercado. Un paradigma de
innovación abierta.
6. Una gobernanza que no
se confunde con el "business as usual". Un sistema de toma de
decisiones dónde se preserva la innovación de la lógica del día a día y se
evita que las inercias la acaben diluyendo.
7. Una orientación radical
a cliente/usuario, para anticipar sus necesidades o cubrir aquellas que no es
capaz de expresar.
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